騰訊投資的十年:反思與堅持

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騰訊投資的十年:反思與堅持

騰訊投資的十年:反思與堅持

「騰訊投資了全球20多個國家,互聯網相關的行業有20多個,整體投資的公司數量有600-700家,其中已經成為獨角獸的公司大概有100多家,上市公司已經有50多家。」 騰訊投資董事總經理夏堯在12月14日的一次活動中,對外公布了騰訊投資簡要的成績單。

資料顯示,騰訊的投資併購行為最早可以追溯到2005年,2008年騰訊投資併購部成立。據夏堯透露,不久前投資團隊在內部剛剛舉辦了「慶祝騰訊投資十周年」的活動。

今年以來,關於騰訊投資得失的討論是熱門話題。有報道認為,「騰訊正在喪失產品能力和創業精神,變成一家投資公司」,一時引發軒然大波。

騰訊董事會主席兼CEO馬化騰不得不對外回應,「除了自主開拓多條事業線利用好這些流量以外,把不核心的、不專業的項目通過投資交給其他更合適的團隊去做。」

夏堯在演講中分享了騰訊開始投資業務的起源、演變,從最早期的遊戲業務開始,逐漸向電商等領域轉變。2011年「3Q(360與QQ)大戰」後,騰訊投資開始從1.0轉向2.0版本,業務瘦身,「有所為有所不為」。

如今騰訊主要有「兩個半」業務,一個是包括QQ、微信及接下來產業互聯網等最基礎的連接業務;第二個是視頻、文學、音樂等向用戶提供的內容業務;半個是微信支付、微眾銀行、保險業務等金融業務。

據夏堯介紹, 騰訊在投資中極為重視財務回報,同時堅持從戰略出發、全階段覆蓋、只要10%-30%少數股權以及多種金融工具組合投資等四個理念。

在未來的投資方向上,夏堯表示將會堅持內容、消費等to C方向的投入,同時將產業互聯網或to B投資放在「非常重要的位置」。

以下為夏堯在2018中國企業戰略投資峰會的演講整理:

之前騰訊投資一直以來希望「少說話,多做事」,把投資這個事情踏踏實實地做好。最近由於各種原因,外界對我們的曝光多了,所以我們希望多一些機會與外界有交流和溝通。

1、騰訊投資的緣起與轉變

前幾天我們搞了「慶祝騰訊投資十周年」的內部活動,騰訊從2008年開始整體投資的業務。

一開始做投資的出發點比較簡單,因為那時騰訊從傳統社交業務往遊戲業務做延展,自我研發能力比較弱,所以代理了很多國外的遊戲。在代理合作過程中發現幾個現象:第一,通過我們代理的遊戲,企業大部分獲得了成功,企業價值得到了很大提升;第二,在純商務交流合作過程中有很多問題,時不時出現一些溝通上的障礙。

我們想能不能通過投資,在代理這款遊戲時佔一定公司股份,一來可以成為公司股東,享受投資回報的收益。二來是以後在內部是一家人、親戚,問題可以得到很好的解決。

沿着這個想法,我們開始了對遊戲的投資。這個策略一直延續到現在,我們投資了非常多遊戲公司,從之前的PC遊戲到現在智能手機遊戲,這十年一直堅持不斷做這方面的投資。這可以理解為是騰訊投資1.0版本。

之後我們在想是不是可以投資遊戲以外的其他業務,就又做了電商方面的投資。曾經騰訊是有電商業務的,也投資了很多電商類公司,包括好樂買等等,但後來這塊業務整體賣給了京東,成為京東最大的股東。

騰訊投資的2.0版本大概從2011年開始,那時出現了出名的「3Q」大戰,我們內部也在反思和總結:作為騰訊業務而言,一定要有所為有所不為。

所以我們把業務精簡瘦身,搜索賣給了搜狗,電商賣給了京東,留下來一些基礎業務。

現在的業務線可以理解為「兩個半」業務,最底層是最基礎的連接業務,包括QQ、微信,以及接下來幾年重要戰略的產業互聯網,都是底層整體連接部分;在連接之上的第二層是內容,包括視頻、文學、音樂等等,我們通過連接用戶群以後,向他們提供最優質的內容;第三層的這半層是金融業務,就是支付、微眾銀行、保險業務,探索金融領域的新方向。除了這「兩個半」業務,其他所有事情都希望交給我們的合作夥伴。

基於這樣的戰略, 騰訊投資的定位是希望不斷通過投資建設合作夥伴的生態,這就演變成了投資騰訊的2.0版本,從五六年前一直延續到現在。 但不管是1.0還是2.0版本,都是隨着公司策略和定位的變化而不斷調整的。

2、四大投資理念

回到我們投資正在做的事情,有四個堅持的理念: 第一,一切從戰略價值出發 ,畢竟我們是戰略投資。 第二,做全階段的覆蓋 ,除了中晚期以外的投資,也投了大量偏早期的A輪、B輪公司。

第三,超過50%的投資都是少數股權的投資,股權在10%-30%,這個策略對我們來說是非常重要的,希望把足夠的決策權、話語權給到創業者,駕駛的方向盤始終交到創業者手上,這是騰訊生態能夠有活力、投資能夠有活力的重要前提和基礎。

除了少數股權投資,我們也會根據不同領域的實際情況,利用不同的金融工具做行業的布局。比如我們在文學領域,去年上市的閱文集團最開始是我們收購盛大團隊,自己做了孵化的業務;前年我們做了亞洲最大的槓桿收購項目,交易規模大概90多億美元,槓桿收購芬蘭遊戲公司Supercell;其他的金融工具,比如我們會成立合資公司做金融業務,在京東的交易里是「資產+資源+現金」打包組合投資。我們從投資的手段上確實是少數股權為主,但也是多種投資方式綜合的形態。

我們除了在國內投資大量的公司外,也在海外做了很多布局,在美國、東南亞、印度都投了很多公司,比如在美國投了大量遊戲類公司、技術類公司,比如特斯拉;在東南亞投資了印尼最大的生活服務平台Go-Jek;在印度投資了印度最大的電商公司Flipkart。

這四個理念之外,還有一點是我們 對於財務回報的要求,衡量的標準非常嚴格 ,很多人覺得戰略投資更看重戰略價值,對公司價格不是那麼敏感,但一直以來對財務回報的堅持和把握都是我們非常看重的事。因為要投資這麼多資金,要對騰訊的股東負責,騰訊集團的ROI這幾年都在30%以上,我們投資(收益率)也要朝着這個目標努力。

3、滴滴補貼大戰與化學反應

通過投資,我們建立了相當龐大的共生體系,投資全球20多個國家,互聯網相關的行業有20多個,整體投資的公司數量有600-700家,其中已經成為獨角獸的公司大概有100多家,上市公司已經有50多家。特別是去年到今年是海外上市的大年,我們大概有20多家投資的公司上市。

我們通過投資建立起一個生態,投資的很多公司都跟騰訊業務產生了很強的聯動。除了內容、遊戲、電商、生活服務、智能零售生態、金融生態領域以外,我們在醫療、教育、旅遊等垂直行業都有很多布局。

舉個和騰訊產生化學反應的例子,我們在2013年投資了滴滴B輪,獲得了滴滴20%的股份,我們投資的邏輯比較簡單,覺得滴滴連接乘客和司機,在移動互聯網是一個非常好的應用和切入點,打破了信息的不對稱,也很看好這個團隊,就做了投資,當時也沒有想到雙方能產生多大的協同效應。

直到2014年初時,因為我們自己推出了微信支付業務,那時雙方在一起討論,要不要做一個補貼的活動,來共同推一下兩邊的產品,滴滴那邊說「好,大概花500萬人民幣投放的預算」。我們說「既然做這樣一個活動,要不要把預算定得寬一點」,就定了3000萬人民幣預算左右。

哪知道兩邊不經意的決定,就演變成為互聯網史上最激烈的真刀真槍的補貼大戰。

回過頭來想,當時有不太理性的因素,補貼非常激烈,那個季度對騰訊集團的報表都產生了一定影響(註:馬化騰曾在演講時稱最高一天補貼4000萬元)。但長遠看來對兩邊公司都產生了很大的影響,比如滴滴通過這件事提高了整體的市場份額,初期的微信支付獲得大量綁卡的用戶。這樣的合作很多,包括在遊戲、電商、金融以及最近大力發展的智慧零售等等,都有好的合作案例。

我們除了通過投資建立了戰略合作的生態外,投資本身也給我們公司自己創造了很大的財務價值, 從去年開始每個季度騰訊財務報表裡,投資收益都是越來越重要的一部分。

4、To C到To B的變與不變

有兩點是我們一直堅持的做業務的哲學和理念: 第一,我們既是戰略投資,也是財務投資,財務投資就是為了獲得回報 ,所以我們做項目評估時會極其關注這個公司好不好、市場好不好、團隊怎樣、價格是否合理。有不少案例是公司團隊很不錯,但由於價格因素導致最後沒有投資。

第二,我們覺得投資和業務要相對獨立,獨立評判業務是我們在騰訊裏面的立身之本 。基於這兩點,我們一直以來把財務回報作為衡量標準,也是為公司創造了價值。

關於未來的發展,首先,我們會堅持之前to C方向,在內容、消費領域都有持續的投入。第二,之前產業互聯網或者to B的投資相對少一點,但根據現在公司整體戰略的升級,這一塊也納入了非常重要的位置。我們從去年下半年開始在傳統零售領域做了很多投資,投資了永輝、萬達。前兩天剛公布我們和安踏收購了芬蘭體育用品公司Amer Sports。

回到產業鏈互聯網。在美國to B公司很多,上百億美金的大公司也非常多,但中國在這方面一直以來相對發展得比較慢一點。中國很有可能會直接實現對to B SaaS的超越,直接達到ABC時代(AI人工智能、BIG data大數據、Cloud Service雲服務)。

未來to B產業是「前端應用+後端大數據、AI、雲服務」整合的公司,這跟以前不太一樣了,以前找幾個工程師就能夠把東西做出來、賣出去,但以後在to B產業里技術壁壘會變得越來越高。我們希望這個領域的創業者有更多創新的解決方案,現在應該是to B服務2.0時代。

我們投了600多家公司,投後管理的工作量非常大,過去花了幾年時間建立投後服務體系,把投後服務用產品化思維進行標準化。因為騰訊是一家產品公司,把人才培養、組織建設、各種各樣財務法務的支持打包成一個個產品,用我們內部的資源來專門服務投資公司。

騰訊一直想成為「最受尊敬的互聯網公司」,但是大家之前覺得這個太空,什麼叫「最受尊敬的互聯網公司」?我們內部同事也有疑惑。

最近我們對這個願景進行了解讀,包含以下幾點含義:第一,最受尊敬的互聯網公司一定是和國家、和時代同呼吸共命運,應該承擔起應有的社會責任;第二,我們的產品和服務要努力去服務好老百姓生活的方方面面,同時做好人的連接、做好產業的連接;第三,希望和生態創業者、行業合作夥伴建立一個和諧相處、共同發展的健康狀態。只有做到這三點,我們的目標才能達成。

來源:共享經濟研究院

原文 : 品途網

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