華為從不哭泣

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華為從不哭泣

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微信號: 商業模式觀察家(ID:moshiguancha)

1月8日是孟晚舟是否被美國引渡的聽證會的日子,加拿大法院到目前為止依然沒有收到美國方面發過來的引渡令。因為修建美墨邊境牆的爭議,如今美國政府仍在停擺中,美國似乎沒有時間來着手此事,美國會默許加拿大釋放孟晚舟?

如果美國政府正式向加拿大方面提出引渡申請,那麼接下來孟晚舟團隊將與美方就引渡一事在法庭上展開交鋒。這或將持續數月乃至數年,聽孟晚舟律師透露,她本人也已經想好了該如何打發這段時光——去位於溫哥華市內的不列顛哥倫比亞大學的「尚德商學院」攻讀博士學位。

身處風暴中心,孟晚舟有大心臟。

華為從不哭泣

2018年12月11日,在加拿大不列顛哥倫比亞省高等法院第三次保釋聽證會上,孟晚舟終獲保釋。

她的眼睛泛紅,向一旁的家人報以微笑。

自中國公民孟晚舟被加拿大當局拘押後,華為保持一貫的冷靜、剋制。官方聲明稱,相信加拿大和美國的法律體系後續會給出公正的結論。

此時此刻,美國、澳大利亞、新西蘭、英國等國,正在剝奪華為的電信業務招標資格,背後隱現中美有關5G主導權以及全球科技制高點的爭奪。

這是華為的危機時刻,但於出身草莽的中國巨人而言,卻也只是一次普通的磨礪。

以悲辛為成長印記,華為的字典里從來沒有屈服。

基於不信任的任人唯親

孟晚舟是任正非與第一任妻子孟軍所生,女兒隨母姓,弟弟任平隨父姓。

孟晚舟的姥爺孟東波,曾任某省的副省長。任正非曾言,在老一輩身上看到廣闊的視野與不屈不撓的精神,不以物喜、不以己悲、不計榮辱、愛國愛黨,值得我們這一代人、下一代人,乃至下下一代人學習。

出身於這樣的光榮家庭,加之本身也不是「富二代」,孟晚舟耐得艱苦。她曾在《華為人報》上撰文,回憶早年深圳歲月:住在漏雨的屋子裡,四面透風,隔壁鄰居說話都能聽見。

1993年,孟晚舟20歲,加入華為財務體系。她的老領導,是華為第一任CFO紀平。

華為是草莽出身,靠任正非、紀平等幾個元老湊錢創立,原始資金有限。正是從紀平起,華為財務部主持了著名的「全員持股」,任正非得以把拖欠的工資、獎金轉換為華為股份。

所謂的股權激勵,實際上是被逼出來的,它造就的幾千名百萬富翁們更像一場意外。任正非曾講,華為最初就像紅軍長征,爬雪山過草地,拿了老百姓的糧食只能留下白條,革命勝利了再償還。

華為的第一個十年,基於對以任正非為首的領導層的信任。這一階段的公司治理就是放權、野性,能扛能打,團隊作風是「狼狽為奸」:狼擅長集體進攻,狽擅長聰明算計。但是,隨着公司越做越大,華為也出現了山頭林立,內外矛盾交織。

今天,以華為作為研究對象、模仿對象的諮詢公司、管理書籍不勝枚舉,但是他們學習的不是1997年以前的華為。

1997年,任正非去美國考察,被IBM副總裁送了一本哈佛出版的大項目管理書籍。此後,任正非極為推崇IBM時任掌舵者郭士納,不惜斥巨資引入IBM流程再造。

這套流程化管理體系,最大的特點就是基於不信任,整個企業運行管理擺脫對人的依賴。

比如,交付有SD流程,從項目立項起就有交付經理全面了解運作過程,有預投入的階段,也能兼具後端風險考慮,計劃好交付成本、合同禁止條款。

2004年,華為在美國諮詢公司的幫助下,建立了輪值主席制度,8位領導者輪值CEO。在這套制度下,任正非講,每位輪值者不得不削小自己的屁股,否則就得不到別人的擁護,公司的山頭被削平了。

這些措施有利於華為樹立「以客戶為中心」的企業文化,除此之外,沒有權威。

不過,華為對財務部動刀較晚。直到2007年,任正非在一次內部會議上,指出財務部門已成為華為的成長障礙:沒有前瞻性的預算管理,沒有參與定價和成本核算。

還是在IBM的幫助下,華為財務部啟動IFS,即集成財務轉型,把規範的財務流程插入銷售、市場、研發、供應鏈等,實現收入與利潤平衡發展。

孟晚舟第一次正式出現在公眾視野,已是2013年1月21日、加入華為整整20年後—她以華為CFO的身份向外界介紹2012年業績情況。

儘管是任正非的女兒,她依然沒有特權。2015年,任正非曾以內部總裁辦電子郵件形式,責難孟晚舟執掌的財務部門,流程拖沓,叫「頤指氣使」,忘記了自己的本職是為業務服務。

華為通常給人的印象,就是不近人情,但這卻是必須的。作為一家科技公司,華為僅研發人員就有近10萬人,按照一般經驗,技術很容易超前或脫離實際。而用流程規範以客戶為中心,華為的技術導向就變成兩個輪子:一個輪子圍繞客戶需求,另一個輪子就是研究前一個輪子。

更為重要的是,流程、制度,必將反制人性,包括任正非自己。

據傳,任正非曾有意讓兒子任平當值華為決策層。但任平與華為主業務格格不入,也有自己的想法,2006年就與姐姐孟晚舟在外成立了一家房地產與酒店管理公司,與華為不碰房地產的風格相左。

在現有華為管理制度下,任平的升遷計劃註定無法繞開華為的集體決策。2014年,孟晚舟也退出了弟弟的地產公司。

至暗時刻的平靜

「孟晚舟事件」並非華為唯一的至暗時刻。華為經歷風雨無數,以致華為人即便深諳領先者的位置,卻從不敢妄言領導者的角色。

在至暗時刻也能保持平靜與理性,取決於強大的內心與決心。

2002年,華為內外交困。

內部,李一男出走,與華為公開對抗,後被華為重新收編。外部,思科把華為視為頭等大敵,採取了系列反制措施。

可以說,「美國人」對華為的不待見由來已久。

當時,思科給華為貼上盜版、侵權、山寨的標籤,以知識產權為核心,指控華為涉及專利、版權、不正當競爭、商業秘密等21項罪名。美國媒體甚至把該案視作中國政府是否執行WTO關於知識產權承諾的試金石。

面對思科近乎「外科手術式」的攻擊,華為稍有不慎便會失去全部海外市場。任正非當時做出一個艱難而又勇敢的決定:用美國人的思維打美國的官司。

華為聘請了在知識產權方面頂尖的美國律所Heller Ehrman,從而快速抓住了私有協議可能構成行業壟斷這一有利武器。在公共關係方面,華為打破過去閉門造車的風格,聘請了美國愛德曼公關公司,向外發佈了大量解釋工作,並促成3Com總裁布魯斯科出庭作證。

這場官司終以和解告終,代價是巨大的:華為數據通信產品晚進入美國市場一年半,且只能銷售修改過的新產品。

但是,華為收穫了磨礪。

在引入IBM的IPD系統後,華為逐漸完善了知識產權自我保護,在產品研發的每個階段,都按照是否違反知識產權保護以及是否通過申請專利保護企業利益,進行嚴格的自我檢查,嚴格保證着技術上的「乾淨」。

20年前,思科是市值5 000億美元的巨獸,華為只是賣便宜路由器的小公司;20年後的今天,思科已經衰落,華為走到全球5G產業的前沿,而對手換成了高通。

中、美在5G產業鏈上已難免一戰。

華為從不哭泣華為從不哭泣

在芯片、元器件領域,美國的高通、英特爾優勢明顯;在電信運營商領域,美國的AT&T、Verzion全球領先;在下游的互聯網公司里,美國的谷歌、亞馬遜、Facebook也不輸中國的BAT。但是,在5G產業鏈的中游,華為已經是網絡設備提供商里的老大,在移動設備領域又超過蘋果,極有可能推出第一台5G手機。據統計, 華為持有61項5G標準專利,全球佔比22.9%,排名第一。

幾年前,華為就與AT&T達成合作,但即便報價比競爭對手低70%,華為的通信設備在「有關部門」的「關照」下也進不了美國市場。2017年初,華為又與AT&T達成合作,獨家銷售mate 10,卻在臨近發佈會時遭遇阻攔,上億元廣告費打了水漂。

《環球時報》在2018年12月6日的社論中評價:美方這樣做(指「孟晚舟事件」),顯然是在通過市場手段無法遏制華為在5G領域突出競爭力的情況下,使出了卑鄙的流氓做法。

與經歷的歷史上任何一次寒冬不同,華為要更顯強大一些。

2018年12月5日,英國最大的電信集團BT宣布,不會再使用華為的4G和5G通訊設備,旋即發生數百萬用戶斷網事件。華為董事長梁華通過媒體向BT喊話:「現在只有一家真正的5G供應商,那就是華為。」多家英國企業紛紛反水,表示將繼續與華為合作。

經歷過磨難,才更能體會強大的來之不易。華為的官網,始終沒有「孟晚舟事件」的表述,有的只有產品、技術與服務。

但在私下裡,華為仍有溫情。在媒體見面會上,梁華說了一個細節,華為員工自發地做了一款杯子聲援孟晚舟,咖啡杯上印有「燈塔在守候,晚舟早歸航」的字樣。

接着,梁華恢復了華為一貫的冷靜:我本人也很牽掛她,我們應該更好地聚焦工作,華為內部應該更好地做好本職工作……

殘酷現實的真實與無奈,或可概述為華為的「實事求是」,但這恰好也說明了,殘酷的真實更具有震撼人心的力量。

原文 : 市場部

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