產品分析:Netflix 失敗的社交戰略教會了我們什麼?

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產品分析:Netflix 失敗的社交戰略教會了我們什麼?

編者按:本文作者 Gibson Biddle 被譽為「 硅谷產品大師」,Netflix 前產品副總裁。 自2005年加入 Netflix,迅速將其打造為佔據全美起居室的現象級產品。Gibson 還曾任上市公司 Chegg 首席產品官,玩具巨頭 Mattel 美泰高級產品副總裁,美國藝電(EA)製作人。現於斯坦福大學和達特茅斯商學院教授產品管理課程。本文譯自 Medium 中原標題為「What We Can Learn From Netflix』s Failed Community Strategy」的文章。

作為作者,我曾多次以 Netflix 為例詳述產品的市場戰略,以便於產品經理們能更直觀地把控公司戰略的成敗與否。我也經常提到,實際上 Netflix 公司一半以上的產品策略最後都失敗了,這麼做也是為了讓「初出茅廬」的產品經理或項目負責人們明白真正成就一家創業公司是多麼不易。當然在此之中若能做到科學與藝術的融合,將科學與藝術碰撞出的電光石火一瞬間的靈感捕捉入消費市場的需求中,那當然是非常令人震撼的。

回顧正題,可能很多人都好奇:為什麼 Netflix 的策略會失敗呢?個人認為大致有兩個原因:1.公司在進行市場預測的時候有很多主觀偏見影響了判斷;2.創造未來可持續的需求並不容易。這就意味着要打敗市場中的競爭對手,良好的判斷力是至關重要的。

社區產品 Friends 的前世今生

Netflix 於2004年創辦了 Friends,也就是在那一年,Facebook 的員工從一百萬發展到驚人的六百萬。Facebook 的飛速成長使硅谷的風險投資者們都提出了同樣的疑問:「你的社交策略是什麼?」

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Friends 社區2004-2010年界面

得益於社交策略的成功之鑒,Netflix 也相信 Friends 可以以難以複製、獲取額外收益的方式吸引用戶:Netflix 的成員會很樂意從朋友那裡獲得電影的創意推薦,並為此建立一個與眾不同的社交網絡,朋友們相互挖掘電影的長尾市場,並更有效率地得到自己喜愛的電影,由此,一個基於興趣的社交網絡群體便建成了。

同時 Netflix 還希望提高用戶的留存率,衡量其的可測量指標就是網站中至少與一位朋友相連結的用戶的佔比。在初發佈這款產品時,網站內有連結性的用戶大概佔2%,四年後達到8%,但在2010年時 Netflix 卻抹殺掉了 Friends 這款產品,因為公司認為連結性用戶至少達到20%網站才能運行,倘若低於這個閾值,用戶的忠誠度就會很低。然而經過六年的經營,站內卻遠未達到這一數值。

為什麼Netflix會堅持這麼久?

確實 Friends 還沒大到能提高用戶留存率的程度,但為什麼公司卻將其運行了六年之久呢?也許這些是其中的原因:

  • CEO對該項目的支持:公司CEO   Reed Hastings 一直對這個項目抱有信心和期待,畢竟老大想做的事別人也很難說什麼。

  • 社交策略確實是一種可行策略: Friends 創立之初便立誓要以難以複製、提高盈利的方式取悅用戶,而 Facebook 的成功恰也印證了這一點。

  • 勝負心太強遮蔽了判斷力:雖然測量指標一直在上漲,但公司並未早早意識到這種程度的上漲其實無濟於事。

  • 產品經理過於樂觀主義:在產品設計中需要克服重重困難迎接挑戰,因而需要一定的樂觀主義,但產品經理的盲目樂觀反而會生出偏見,以至於不能客觀地評估市場反映。

  • Netflix 認為失敗的原因是執行上的問題,而不是策略上的問題:在 Facebook 解鎖其社交網絡版圖之前,Netflix 就已經開始運行 Friends 了,當時 Netflix 面臨著許多行業中特定的挑戰,很多並不是來自技術,而是源於法律上的:如1988年通過的一項法律禁止錄影帶出租店公開租賃歷史,以防止這些商店將公職人員的某些視頻租賃信息分享給媒體報道。通過使用用戶昵稱非實名的內部 Peer-to-peer 網絡,Netflix Friends 解決了這個問題。但是這種不透明的系統意味着 Netflix 無法將用戶真實身份與昵稱相匹配,也很難擴展用戶。把注意力都集中在應對此類挑戰,使得 Netflix 無法更準確地評估社交戰略本身。

  • 小部分忠實用戶的反對也起了一定作用:Netflix 公司認為取悅用戶十分重要,而刪改 Friends 這款產品恰恰會適得其反。2009年,Netflix 在刪除配置文件時遭到了用戶的反對,該功能允許成員管理多個列表,儘管只有2%的成員使用了這項功能。事實證明一些小眾的個人用戶忠誠度還是很高的,但倘若抹去了這項產品公司就會失去這些用戶。因而 Netflix 最終恢復了配置文件。

從 Netflix 能學到什麼?

  • 更注重理念的正確性而非資源的多少:Friends 之所以運營了這麼久很大程度上源自 CEO 的支持,雖然有頂頭上司的資源加持,但這個戰略並非是個好戰略,因此在實踐中它最終走向了失敗。也許 Netflix 當初若多花些時間來評估產品理念的優缺點也不會是今天的樣子。

  • 謹防以傳統視角看問題:儘管那些年硅谷的思想領袖們不斷強調社交戰略的價值,並且這種社交策略用在音樂方面似乎也做得不錯,看起來好像電影也差不多,但在實踐中 Netflix 卻逐漸發現用戶們並不太願意透露自己所有的電影清單。更重要的是,看電影的口味可能是獨一無二的,鑒於這種固有的多樣性,也許用戶們很怕在分享的過程中被友人調笑自己的口味很糟糕。

  • 鍛煉自己的自尊心:作為產品的締造者,公司總是喜歡創造產品而不是抹殺產品,但這種自尊和激情有時候會蒙蔽人的判斷力。

  • 制定明確的目標:雖然 Netflix 有明確的測量指標,但卻沒有一個準確的計划進度安排(如兩年內達到10%會員覆蓋率的目標),以至於在行進過程中充滿盲目熱情,最終不能正確評估產品價值。正如攀爬珠穆拉瑪峰的登山者們需要牢牢遵守正午前的折返計劃,即使此時離峰頂僅有100米,因為正午過後空氣會變得稀薄從而影響判斷和安全。

  • 打開視覺盲區:產品經理可能將精力太過集中在目標上,以至於他們看不到新的數據,而這些數據恰恰是影響下一步戰略的關鍵。一般成功的項目發展起來都會比較快,就算早期存在這樣那樣的缺點,客戶仍能熱情地包容這些好的理念。然而視覺盲區中對市場行為數據的忽略妨礙了 Netflix 提前接受失敗。

  • 忽略沉沒成本:「我們都已經投了這麼多錢和人力了,怎麼能半途而廢呢?」這是在產品運行階段經常會遇到的難題。千萬別讓過去的投資成為未來投資的羈絆,而應該問自己:「按目前的情況來看,我們還應該投多少錢?」

  • 對好的想法保持開放心態:最後 Friends 團隊被調到了其他項目組,該產品由一位高管接手,缺少了活力思維的碰撞。

  • 正確看待自己的職務角色:作為行政人員,本應以旁觀者的視角提供公正客觀的評價,而不是認為這個產品是自己的私有品而不願對其進行刪改。對項目的嚴格評審本就是本職工作,行政人員應該正確看待自己的監督角色。

  • 對不當的項目適可而止:Netflix 最後意識到 Friends 的問題時最終關停了該項目,用戶們也表示理解,沒有發生什麼不愉快的變故,這也為公司挽回了進一步投資的損失。適可而止實際上是產品運行中必須遵守的理念之一,但卻很少有公司能真正實踐它。

此外,Netflix 公司還犯了其他戰略性的錯誤,比如他們一直認為更有趣的體驗將更能提升用戶留存率,因此他們堅持以電影分享的方式構建社交網絡,並長期為這個項目投資,認為這樣的一個電影主題的工具更能讓用戶和投資人看到價值。當然這一錯誤你也可以從上述這些總結中看到端倪。

產品分析:Netflix 失敗的社交戰略教會了我們什麼?

2010年Netflix旗下產品Friends的告別頁面

仔細評估你的項目

作為一個成熟的產品經理或項目負責人需要對市場、消費者及產品有超前的洞察力,而要掌握這門通過現有的調查、計量數據及市場報告、分析來評估上述三項指標的消費者科學的學問,還需要不斷因形勢而變的敏銳度,因此構建出真正符合消費市場預期的產品其實是非常困難的。

當參與到一個項目中時,你的主觀認知也許無法讓你對其有一個全面、客觀的分析,這時候就需要花點時間突破視覺盲區,將項目高管們的評價和傳統意義上對其的看法都暫且拋置一邊,通過設置一個明確的時間計劃來客觀地問自己這麼幾個問題:「不考慮沉沒成本,僅就現在的形勢來看,還應該投多少錢進去?」。倘若這個項目明顯是個失敗的項目,那麼就果斷地提出來,並商量如何調整甚至揚棄它。通過不斷培養這種對市場的洞察力,也許最終將為下一款成功的產品打下基礎。

原文鏈接: https://medium.com/s/story/why-we-fail-what-i-learned-from-5-years-with-friends-netflixs-social-strategy-9bbb9cb98608

編譯組出品。編輯:郝鵬程

原文 : 36氪

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