張泉靈:在快速變化的時代里,抓住確定到來的變量

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編者按:本文來自 「新榜」 (ID:newrankcn),36氪經授權轉載。

今天早上我接待了一個專門投文化基金的母基金,他說你自己做內容出身,為什麼你們的基金不太投純內容的東西。

我們其實投內容,但是我們基金從2015年設立到現在,我一直不太投單純只做內容製作的,也不太投簡單的平台,我投內容製作跟產業相結合帶服務的。我會跟大家解釋這個邏輯是怎麼形成的,以及在今天快速變化的時代,什麼樣的內容才是有競爭力的,這是我想跟大家分享的。

一個底層邏輯: 想幹什麼,能幹什麼,可以幹什麼

張泉靈:在快速變化的時代里,抓住確定到來的變量

最近我找到特別好的思維的底層邏輯,這個邏輯特別感謝陳春花老師,他在我們學院講課的時候分享了三個問題,這三個問題變成我思考很多問題的底層邏輯。

陳春花老師說不管是什麼企業,他們做戰略諮詢的時候統統問三個問題,這三個問題是:想幹什麼,能幹什麼,可以幹什麼。

(一) 想幹什麼。就是你這個企業到底提供什麼樣的用戶價值,誰用你的產品,你提供給他的價值是什麼。

今天這個世界發生了一個巨大的變化,就是用戶價值是可以被重新定義的。

比如說商學院,傳統商學院提供的用戶價值有三個事情,第一是你能拿到一張文憑。第二是你真的獲得一系列的支持,這個支持可能是市值管理、財物管理、人力資源管理、組織架構管理等等,反正你知道了一堆在傳統世界裏已經沉澱好的、行之有效的知識。第三,你獲得了人脈圈,很多人去商學院為了混人脈資源,這就是用戶資源所組成的三個部分。

但今天,商學院提供的用戶價值是有機會被重新定義的。如果不是,就沒有混沌大學,沒有得到大學,沒有湖畔大學。

這些新出的商學院告訴你,對不起,我們不發教育部承認的文憑,我們不教市值管理,我們教阿里那一套整個的體系打法,混沌說我們教底層思維邏輯,得到說我們教新型思維模型,你願意聽嗎?

你會發現參加的人也發生了變化,用戶本身發生了變化。誰去參加長江MBA,北大的MBA,企業的高管,企業主,但是今天誰來做得到大學首批的學員,會有很多專業的工作人員,醫生、教師,這些人是不會上傳統的商學院。

用戶價值有可能被重新定義的時候,就是新的企業可以彎道超車的時候。當這一塊的人脈、知識、用戶價值變成社會主流的時候,本質上這個用戶價值就被重新洗過牌。

張泉靈:在快速變化的時代里,抓住確定到來的變量

(二) 能幹什麼,這個說的是行業准入。

原來辦一個商學院需要有辦學資格,這是行業准入條件,但今天因為用戶價值被重新定義了,交付方式也發生了巨大的變化。今天就出現了「跨界打劫」,也就是根本不具備這個資質的人是可以來干這個事情的,但是他產生的前提是用戶被重新定義。

我經常舉的一個「跨界打劫」的例子是拼多多。如果詳細區分拼多多所在的行業,你可以把他分在社交電商,但無論如何他是零售行業。

原來,一個做零售行業的准入條件是你肯定得特別懂渠道,但拼多多是在遊戲公司被孵化出來的。遊戲公司最擅長體察人性,也擅長用更多的技術算出比如供應鏈的排序、你的用戶需要什麼。所以今天技術成熟和用戶價值的重新定義,造成了「跨界打劫」是一件更加容易的事情。

(三) 可以幹什麼,我們指的是資源稟賦。

商學院的資源稟賦原來意味着有多少牛的老師,你怎麼也得有八個正教授你才敢說你開了一個MBA吧。但今天資源稟賦的最大變化是我不需要自己擁有,我能最大程度地連接就好了。

連接成本變得非常低,你可能會遇到你根本不知道會連接的人,這就是這個世界在發生的特別根本的變化。

所以當我們投資的時候,我們會去看用戶的價值被重新定義了嗎,如果沒有被重新定義,那你行業里原本的巨頭就佔有絕對的優勢,成本的優勢、資源稟賦的優勢、行業准入的優勢,所有優勢都在他手裡。

如果用戶價值沒有被重新定義,各位乾的都是苦活。

內容的價值一直在三件事情上: 有趣,有用,有意義

張泉靈:在快速變化的時代里,抓住確定到來的變量

技術條件有沒有讓你具備「跨界打劫」的可能性?

比如拼多多的例子,跨界打劫的可能性一定出現在我線上物流的交付已經變得非常容易,線上支付變得非常容易,後台大數據計算已經能夠支撐個性化的推薦,這等等的技術條件支撐你跨界打劫的時代。這是我們今天做投資在考慮的底層邏輯。

那麼內容世界按照這個邏輯到底發生了什麼樣的變化?

我覺得後兩個,行業准入和資源稟賦的連接大家體會非常深,但核心的核心還在第一個變化,叫做用戶價值有沒有發生變化,我們就考慮用戶價值,想幹什麼。

張泉靈:在快速變化的時代里,抓住確定到來的變量

在今天變得越來越快的時代里,你找到那些不變的東西是非常珍貴的。

關於用戶價值,從做內容的人的角度來說,我覺得有一點是不怎麼變的。我一直認為內容用戶價值其實一直在三件事情上:有趣,有用,有意義。你只要符合其中的一個它就有價值,這部分是不太變的。

真正的變化在於,用戶價值之前先得說用戶是誰,你找到的用戶是誰,這件事情就變得非常重要。你找到的用戶是誰,幾乎決定了我們這一批內容創造者在為誰服務,滿足他什麼樣的價值,怎麼提高他後端的服務。

前邊我們舉了商學院的例子,一個商學院一個人賣幾十萬,商學院都是告訴你一個案例又一個案例。今天有沒有可能我只賣給你一個單一的商業案例,可以收到你一萬塊錢以上的費用,而且這個反覆可操作,這樣的機會真有。

正和島經常在群里發眾籌,比如去阿里巴巴參訪,了解新零售最前沿,一萬兩千八一個人,眾籌到成本34萬8,你就可以參加,經常能眾籌到。他們抓了一批極細分的用戶,這批用戶就想去阿里巴巴看一看,就像有些人就想花好幾百萬跟巴菲特吃個飯是一個道理。

為什麼一個公司存在,因為內部做這些事情的成本要比外部便宜,所以你成立了一個公司,否則在外邊干就好了。你組織阿里巴巴參訪的成本,比單人便宜,他就可以付費,就這麼簡單。是不是需要完整商學院的知識體系你才會付費,不一定的,所以今天有可能單一的商業案例就可以持續賣一萬多塊錢以上。

你可能會問:這個跟商學院提供的用戶價值不一樣,商學院會給你一個完整的知識體系,碎片化的知識沒有用,碎片化的知識就是在販賣焦慮。

但是我想給大家一個真實的分享:在一個外部快速變化的時代里,知識底層邏輯和架構恐怕得你自己建。

張泉靈:在快速變化的時代里,抓住確定到來的變量

在知識全部沉澱的經典知識領域裏,架構和邏輯是別人幫你建好了的,你只要學好了架構往裡加碎片就可以了。

但在新的時代里,比如今天有任何一個人可以告訴你2019年內容行業的發展邏輯整體框架是如何,而且說的是對的,你覺得有這麼一個人嗎?我覺得沒有。這就意味着,你不需要在腦子裡建立對2019年整個內容行業發展框架的基本邏輯嗎,你需要,那誰建呢?對不起,你要自己建。

我們的後半生,大量未來的時間恐怕是這麼一個時代,就是你判斷這個世界的方法、基本的框架和邏輯是你自己建的,碎片化的知識用來把這個框架搭成你的大廈,如果你沒有這個框架,那你拿來一堆磚還是一堆磚,更凌亂的一堆磚。

機會是在快速變化的時代里, 抓住確定到來的變量

張泉靈:在快速變化的時代里,抓住確定到來的變量

再問一個問題,怎樣才叫知識服務?

我們在討論什麼是知識服務的時候,都說未來不確定性非常強,有沒有可確定的但一定會到來的變化。這是我們做投資也好、做創業也好,一定要撥開迷霧尋找金磚。因為在快速變化的時代里,確定到來的變量才是我們的機會。

假定這個世界是不變的,有我們創業者什麼事呢,之前的事別人幹完了,所以一定要有變化我們才有機會。但如果這個機會是不可預測,那有你什麼事呢,所以你要抓住確定的變量,這幾乎是你最大的機會。

1. 第一個確定的變量是老齡化,這是非常確定的變量。

中國很快十年,我們老齡化人口就超過七個億了,壽命在延長,退休之後如果我們還能過四十年,你覺得你退休之後的人生只剩下了對抗疾病嗎,只剩下了廣場舞嗎?

現在老齡化的內容服務有兩種,一個是慢病管理,一個是廣場舞,沒有別的,那麼誰在為有大把時間的他們提供內容服務呢?而且他們的移動支付被教育過了,他們願意付費的。

我在關注這個越來越有錢、時間越來越多的人群。這個世界上有錢、時間多簡直不可同得,馬上中國會有七億這樣的人群,這七個億裏面至少有兩億是有錢的,中產人群,誰在為他們服務?你們誰做老齡化的知識服務,請之後一定聯繫我。

2. 第二是經濟周期。

我們未來面臨的經濟周期不是一個短的,出現了幾個月,突然有一個神的操作立刻就回上來的經濟周期,我不相信,我認為它是一個相對長期的,我們要走出長期通道的周期。

馬上就會有挑戰,新增工作崗位的挑戰。假定新增工作崗位是減少的,但城市化的進程還在進行,每年八百萬大學生還在畢業,你們知道去年考研率是42%,你真的認為他們都願意上研究生嗎,(是因為)找不到工作好不好。

誰能夠為這批人重新找工作而賦能?你認為只有剛剛轉移到城市裡的人和剛剛畢業的大學生才需要工作嗎,不是的,現在在企業待了十年左右能力不怎麼樣,工資加很高的人,我是老闆的話我先開的首先是這波人,所以誰能夠給他們賦能找工作?

前兩天我的秘書問我,泉靈姐你是不是覺得我想在我的職業道路上有更好的發展,我應該去上一個研究生,我說千萬不要上在職研究生,你需要做的是趕緊去看哪兒的課好,如何做好一份PPT。

如果誰在找工作的技能上賦能,我覺得每到經濟下行周期的時候,其實就會有巨大的上升空間。這是逆周期的,誰做這樣的內容服務的時候請找我。

張泉靈:在快速變化的時代里,抓住確定到來的變量

3. 第三個是教育改革,這是確定的變量。

教育改革的大方向一定往素質教育走,你們千萬不要認為素質教育是畫畫唱歌,素質教育的本質是怎麼用你的綜合能力不是解題,而是解決問題,這是素質教育回到真實生活本身的基礎定義。

我這兩天一直在看國家教育課改的課題組給十幾個高中試用的未來高考的題目,我給大家透露一道,未來的生物是這麼考的,一隻紅杏出牆來,你認為哪些生物本質的因素導致了紅杏願意出牆?

你會發現,今天教育大思路的改革是先於考試改革,因為考試的改革是確定的時間會發生的;考試的改革是先於學校教育的課改,學校教育的課改目前只有最頭部的學校全面完成課改,別的學校只是拿新教育課改方案作為學校一個周、兩個周的活動在搞,還沒有涉及全學科;學校課程的教育改革是先於家庭教育的改革,家長們連門都沒有摸到,原來未來我的孩子是需要這樣的能力,甚至未來的高考、中考是這麼考的。

這中間巨大的剛需誰可以填呢?做教育內容的人可以填。這就是我為什麼在這個時點上去少年得到當董事長,因為我看見了這個巨大的剛需,提供的人非常少,這就是在確定的變量里找到你的機會。

提高內容的倖存率, 越靠後端越有價值

張泉靈:在快速變化的時代里,抓住確定到來的變量

除了給內容之外,服務到底怎麼給,我只有一個公式,做內容行業第一步叫被看見。

你做得再好寫成日記了沒有用啊,為了被看見就有了內容平台,所以第一波跟內容相關起來的企業是平台性產業,平台型的公司導致你的東西可以被看見,高層低級先不說,被看見就是王,所以渠道平台性的行業變成了第一波。

內容的第二個事情是能看下去。

看下去的比例是如此的凄慘,整個出版行業一年千多億的產業規模,真正被打開過的書是3%。這就是在我們傳統經典時代里一本紙制書的命運。

即便在線上,今天能夠被看見的公眾微信號比例也差不多,再好的內容,能看下去也就3%,這就是內容生產的倖存率。

張泉靈:在快速變化的時代里,抓住確定到來的變量

怎麼把這3%提高?有幾個事情,一個是特別有特質的內容創作者,即便今天分不到流量的情況下,他每一篇都到10萬+,這種是稀缺人才,像這種項目我們願意投個天使,貴了不投,因為這部分的特質需要別的東西放大,看看有沒有別的東西能跟你嫁接。

還有一部分是產品力,我原來出版一本書,我把它給了分銷商我就再見了,我從來不知道你買回家之後怎麼辦,影響不到你的用戶行為,但今天產品可以把用戶反覆拉活,我可以有各種各樣的運營手段來促使你讀下去,來提高這個3%的比例,所以有產品力的產品也是可以的。

從一個用戶的角度講,我看下去又怎麼樣,能看懂嗎,看懂了又怎麼樣,我能用嗎。其實內容的服務能收到錢的(環節)在後端。

我在過去四個月減了12斤,其實在頭兩個月就減掉了,後兩個月一直在維持。方法特別簡單,我採用一種新的飲食法,不需要鍛煉,這個飲食法屬於世界衛生組織反覆推薦的代食飲食法,隨便百度一下就可以找到完整的使用方法,這個內容需要被反覆創作嗎,不需要,最多有人把它寫得更清楚一點,但如果百度到就能減肥成功嗎,絕對不能,因為你堅持不下去。

而且你腦子裡會有各種各樣的疑問,作為非醫學專業的學生,你可以分不清代食飲食法和平時的生活飲食法能不能用,這個人說防彈咖啡也能夠減肥,在代食飲食法的時候能不能同時喝防彈咖啡,這個問題很難用百度得到,有些問題你連提出這個問題的能力都非常弱,看得懂這一部分需要額外的一對一的服務。但最後能不能減下來才是核心,我加入了一個群,在這個群里相互鼓勵,打卡,曬三餐,我完成就退一部分錢,為此大家願意付多少錢呢?28天,大家願意付1999。

所以怎麼才能收到錢,是前面的內容寫的好嗎,不是,內容早在那裡,是因為有人真的能夠讓你把肉減下去,真正的東西在後面那一塊的服務體系,所以我們才投了內容跟產業相關的。

比如說我們投孩子的編程教育編程貓,他們是這個領域絕對的頭部,他們僅僅是編程課程嗎,不是,他是為了讓你的孩子學得會編程;我們投了年糕媽媽,他們僅僅是一個公眾號嗎,不是,他們完成了內容服務,告訴你這個孩子六個月喝水的時候用這個形狀的杯口對他長牙有利,但你也別挑了,我替你挑好了,價格也談好了,別的平台六塊八,我跟進口商說好六塊二,你要還是不要,到這裡還沒有結束,他告訴你作為一個媽媽是不是要跟孩子進行長期的親子活動,孩子是不是要學繪畫,我給你一個課程,並且我把所有沒有任何添加物的產品給你,我給你一個繪畫基礎包。

所以其實,能夠看得懂和看得有用才是這個天花板不斷上升、價值不斷提高、我們投資人特別喜歡、我自己也特別願意投身去做的事情。

我之所以當少年得到的董事長,本質上我就是想解決這個事情,我怎麼通過我們的內容和我們的培訓體系幫你建立孩子的學習力。比如一個孩子怎麼能夠提高注意力,一年級的孩子應該有的單個注意單元是多少,也就是他看一本書不會突然上廁所、突然玩一下鉛筆盒,這個單純注意力起步在三分鐘,最好超過五分鐘。

這個五分鐘單元,老師們是知道的,所以老師大概講五分鐘就要找人提問題了,家長們不知道,但你們現在即便知道了,如果你的孩子一測試發現不夠,這時候怎麼辦?你還是不知道。

從看見到看得有用之間,有巨大的內容工作者內容創造的需要。越靠後越有價值,這是少年得到真正想做的事情。

做有功德的事情, 這是內容產品的最終出路

在這個時代里,做人的標準和做內容產品的標準非常相似。

本質上,如果你能夠自己保持學習慾望並激發別人的學習慾望,你的產品就完成了一部分的價值。

第二個,如果你能建立你的底層能力同時幫助你的用戶建立他的底層能力來應對這個不斷變化的時代,你就有你的價值。底層能力不光是知識的建構,還包括我們剛才說的,內容行業的用戶價值永遠離不開有趣,有用,有意義。

最後一個事情,如果你只想要流量你可以遠離這句話,但是流量要沉澱得住,你一定離不開這句話——做有功德的事情。

我一直拿我們的語文課舉例子,很多家長問為什麼你們的故事沒有那麼多的動畫,我說這是特意沒有的,不是製作成本的考慮。

你有沒有注意到市面上有那樣的產品,他給你一個龜兔賽跑的故事,然後做了很多非必要的互動,比如戳一下兔子,兔子的耳朵會動。如果你的孩子從小放在這樣的產品上,他的注意力基本被你親手葬送。

因為一個龜兔賽跑的故事是有一個完整的故事流的,他的腦子應該在這個故事流上走過,建立對這個故事的想像力,理解力,感知力,這是聽故事的本來目的。

但現在不是,他一直在看着那個iPad,但其實他看完一句話就在戳兔子,戳完兔子就在看耳朵動的好不好玩,動完耳朵就去看鳥戳一下會不會叫,葉子戳一下會不會動,請問鳥戳一下會不會叫,葉子戳一下會不會動跟整個龜兔賽跑的故事有關係嗎?他的注意流被反覆地打斷,你可以關注一下,這樣的產品使用兒童,他們每一個主意力單元是十秒,請問他將來坐在課堂上,他的心思不會飛開嗎,他不會用自己的腦電波去戳一下老師的鼻子嗎?

這樣的產品很吸引孩子的眼睛,但對孩子的注意力是一個摧毀,這樣的產品,在我看起來不是有功德心的產品。我覺得這是內容產品最終的出路。

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